Екип ли ?!- никакъв проблем


party-danceМенторската програма започна и отново съм на етап изграждане на екип. Задача номер едно е да се запознаем, да се опознаем – има име, има продукт или услуга, има начален капитал, има идея, но нещо липсва – на пръв поглед никой не споделя проблеми, на пръв поглед нито един екип, няма проблеми с екипната работа – само че такава въобще няма и дори не се търси развитие в тази посока.
Както всички знаем екипът обикновено се определя като група от двама и повече души, които имат обща цел и  са взаимно зависими поради факта, че задачите, които трябва да извършат за постигането на целта изискват те да работят заедно. Щом членовете на екипа осъзнаят, че имат нужда един от друг за осъществяването на общата си цел, всеки трябва да определи относителния си принос в тази връзка. Екипът трябва да разработи план, обхващаш участието на всеки член за постигането на целта (определяне на мисията, определяне на визията, определяне на целите на екипа, изграждане на доверие, провеждане на ефективни срещи, създават се основни правила за управление на динамиката на екипа, вземане на решения, разработва се план на проекта, развива се колективен дух ).
На пръв поглед супер лесна задача, но оказва се, че екипите не се превръщат в успешни само като се събере група от хора, като им се даде мисия и като се нарекат екип. Процесът на превръщането на  групата в екип изисква време, размисъл, комуникация,доверие, работа.
Чували ли сте за модела на Тъкман, който описва етапите на развитие на екипа като формиране, буря, нормиране, изпълнение. Въпреки че тези етапи изглеждат последователни, решаването на проблеми от единия етап не гарантира преминаването към следващия или не предпазва от връщане на екипа в предходен. Често фокусирането върху работата измества вниманието на екипа от отношенията и процеса в екипното развитие.
Много често група от хора е събрана, дадена им е задача, поставена е обща цел и се очаква от тях да постигнат отлични резултати без каквото и да било обучение как да бъдат успешен екип. За да се превърне в екип тази група, обаче е необходимо време – да се развият отношенията в групата, членовете непрекъснато да учат един от друг и да се подобрява общата им работа.
Изследването на ЕКИПНОТО УЧЕНЕ  включва 28 поведения, които най-успешните екипи трябва да упражняват. Поведенията попадат в 4 поведенчески категории: управление на времето, управление на различията, постигане на пълна включеност, постигане на резултат.
1. Управление на времето – членовете на екипа да се опознаят, да преминат от статуса индивиди към статуса членове на екип. Този процес изисква посвещаване на време на процеса на изграждане на екип – членовете на екипа трябва да присъстват умствено и физически на екипните срещи като се фокусират върху това какво ще правят и кой какво ще прави в зависимост от своите силни и слаби страни, желания и други ангажименти.
2. Управление на различията – трябва да даде отговор на въпроса кой какво ще прави при изпълнение на задачата, съответно на мисията на екипа, което неминуемо ще доведе до конфликти. Екип, който игнорира конфликта, никога няма да постигне високо качество на резултатите. Конфликтите могат да са свързани със задачата или с междулиностните различия. Много малко работа се свършва докато членовете на екипа изяснят различията си и установят ролите си в екипа. Дискутирането на различията и приемането им ще позволи на всеки да оцени приноса на другите.
3. Постигане на пълно участие/включеност – приносът на всеки член е свързан с взаимозависимост на членовете на екипа и тяхната ангажираност. Създава се доверие между членовете като се създават процедури, по които да работят заедно. Благодарение на това доверие, екипът работи продуктивно и се развива. Задълбочаването на отношенията и прогресът е очевиден.
4. Постигане на резултати/ефективност разликата между група и екип се състои в това, че екипът е способен да открие и реши собствените си проблеми и да вземе решение. Членовете преживяват -отношенията на личностните и междуличностни процеси. Членовете са способни да се променят в съответствие с приоритети на екипа. Индивидуалните цели и тези на екипа са приравнени.

Винаги, когато хората работят съвместно, за да постигнат дадена цел, те развиват чувства един към друг. Степента, в която членовете на екипа се уважават, имат си доверие, подкрепят се и се чувстват добре един с друг, оказва влияние на начина, по който работят заедно.

Изграждането на екип е процес, който отнема време… е да с учебните ученически компании сме в срок 🙂 Работата е там, че проблемите пред изграждането на екипа някак си се неглижират, както вече написах никой няма проблеми с екипа и, или с работата с него …

Но затова сме ние треньори и консултанти да решаваме и предвиждаме проблемите …

Кики

http://eventteam-bg.com/

bg.linkedin.com/in/kirilkaangelova

https://www.salto-youth.net/tools/toy/kirilka-angelova.3427/

Advertisements

Ако кучето е привързано към стопанина , то котката е привързана към дома си


1005128_392756714175487_1482744502_nВ сряда с чаша кафе, размишлявам за организационната култура – за кучето и котката:)
Какво е организация? Сама по себе си оргнизацията съставлява съвкупност от хора. Те самите са организирани в структури от малки екипи, до големи отдели. Добре изградените и работещи структури, се базират на изградени вътрешно организационни принципи, норми на поведение и правила за работа. Хората съставящи организацията, независимо в коя част на света се намират имат едни и същи потребности и нужди. Навсякъде хората искат да имат дом, семейство, да могат да подсигурят образование на децата си, както и достойни старини за своите родители и себе си.
Защо тогава при условие, че имат едни и същи потребности и нужди се стига,до  парадокс в който сравняваме различни организационни култури? Не е ли един и същ начина за задоволяването им? Какви са причините за тези разлики? Случайно ли е, че почти всички важни празници в църковният ни календар започват на 26 ти октомври и приключват на 6ти май. Случайно ли е, че на 26ти октомври по традиция се правят и договорките за работа през следващият сезон? На всяка територия в зависимост от географската си ширина и дължина, както и от количеството ресурси, с които разполага са изградени различни трудови правила и навици. Има много опити за уеднаквяване на всички тези навици, норми на поведение и правила за работа, но успехите до този момент са само на високо управленско ниво. От там нататък на мениджмънта е необходимо да се запознава със спецификите на района, в който работи.
Американският модел на организационно поведение на този етап е най-успешен. Причините за успех, според изследователите могат да бъдат намерени дори и в „Декларацията за независимост”, където е записано, че „всички хора са създадени равни”. В задълбочен прочит на декларацията можем да открием прости изисквания от хората като свобода и щастие. В продължение на това, те са едни от най-желаещите да уеднаквят моделите, като по този начин бизнесът би работил по едни и същи правила навсякъде. На теория е така, но на практика както вече споменах не се получава.
Какво се случва при нас? Върху българският модел на организационна култура за последните 150 години, са повлияли много фактори – от 180 000 дни османско „присъствие”, или пет века, в които българите са третирани като втора ръка хора, колективните им действия са били трудни за организиране, семейството е било ключовата единица, страхът е бил в основата на всичко и въпросът за съхранението и самосъхранението е бил ключов, дори и религията, която ни е съхранила, не сме я възприели – както се казва: „Бог високо, цар далеко”, парите стават нарицание за „мръсна”дума, най-доброто спасение си остава поединичното, лицемерието е утвърдено като необходимо условие за постигане на елементарен компромис между естествения стремеж към оцеляване и елементарното самоуважение. Но изчерпва ли се народопсихологията ни  само с тези 500 години подтисничество?! Българинът има невероятната способност да се приспособява и да оцелява, дори и донякъде да се самосъхранява. Индивидуализмът е ключов, за разлика от американският индивидуализъм обаче, в България не понасяме успеха на другите, оказва се, че все още българите са особено чувствителни към материалното благосъстояние на другите, българинът държи много на семейството си и на образованието.
Супер, нищо ново под слънцето! Да погледнем какво се случва сега? Нямало хора, всички кадърни са заминали, а тези които не сме, се чудим – защо сме тук ? Да, ама не! Винаги проблема в една организация са били хората, както повечето уважаващи себе си фирми казват, най-големият актив са нашите хора, според мен това не е съвсем вярно. Най-големият актив трябва да са правилните хора! Бизнеса иска образовани хора, хора с опит, но според мен иска и хора с ясна визия и преценка за себе си, с ясна оценка на заобикалящият ги свят, споделящи мисията и визията на организацията, в която работят, както и с неяната организационна култура. Но да се върна на организационната култура, в контекста на народопсихологията. Всеизвестно е, че българинът не е „ отборен играч”, но в същото време сме много привързани към работата и колегите си. Подобно противоречие би могло да се обясни просто. Ако кучето е привързано към стопанина ( това е компанията или прекият ръководител), то котката е привързана към дома си, не към конкретния човек. Такава привързаност откривам и в българската организационна култура, привързаност не толкова към колегите, не толкова към ръководителя, не толкова към към офиса, а една съвкупност от всичко това. Ето защо, българските мениджъри, не обичат да променят даден бизнес механизъм, определена структура и особено екип. Това е абсолютно нормално, при положение, че родителите на днешните мениджъри са си сменяли работата два или три пъти в живота. Имайки предвид, че повечето мениджъри са първо поколение „капиталисти”, нормално е да откриваме някои черти, типични за социализма.
Дали обаче цялата картинка е свързана само с  наследството от миналото или с народопсихологията? Още преди сегашната икономическа и финансова криза, пред организациите винаги е стоял въпросът с организационната култура, особено в контекста на мултинационалните организации- как да накараме индиец, българин и англичанин да работят заедно? Трудно е да се даде насока на органзиационната култура, тя се формира с годините на самата организация и под силното влияние на висшия мениджмънт. За културата в съвременната компания е напълно приемливо висшите мениджъри да са „достъпни” и да общуват открито с всеки служител. Организационната култура е като жив организъм-веднъж понижена имунна защита води неминуемо до болести. Точно тази защита е най-важният казус във време на криза. Независимо от тъмните краски , с които анализаторите оценяват настоящата среда, за много от организациите, тази криза ще доведе до допълнително заздравяване на колектива. До налагане на корпоративни ценности и организационна култура, които се изплащат многократно в нормална икономическа среда и ръст на бизнеса. Живеем в динамичен свят, свят който непрекъснато се променя, свят в който оцеляват гъвкавите и приспособимите, хората които не се притесняват да учат през целия си живот и които не се притесняват да се усъвършенстват.
Иска ми се клишето, което от години обикаля волю или не волю пространството „ Като знам какъв инженер съм, не ми се ще да ходя на доктор”, да изчезне…

Да си припомним методът GROW


Методът GROW (Goal, Reality, Opinions, Will /Warp-up , или Цел, Реалност, Възможности, Ще/ Теглене на чертата) е едно от най-употребяваните средства за обучение, широко използван от майсторите в тази сфера.
Рамката предвижда проста четиристепенна структура на цикъла на обучение. При първата стъпка (ЦЕЛ), обучаващият и обучаваният се съгласяват с определени въпроси и цели на обсъждането. По време на втората стъпка (РЕАЛНОСТ), както обучаващият, така и обучаваният използват самооценки и други специфични примери, за да обрисуват проблема. Тогава те се насочват към третата стъпка (ВЪЗМОЖНОСТИ), при която се извършва изборът. И накрая ( ЩЕ, или както аз го наричам теглене на чертата) – двете страни извършва заключително действие, определят срок за постигане на целите си и решават как да преодолеят възможните препятствия и как да постигнат набелязаните цели.

GROW_Model

Ето  и няколко идеи за използване на този модел:

  • Използвайте повече „питам“, отколкото  „казвам“; извличайте полезни идеи от вашия събеседник, не се опитвайте само да докачвате колко сте умен и можещ 🙂 – съгласувайте въпросите за обсъждане;
  • Мислете съзидателно – не само систематично, особено в сектор Възможности и Теглена на чертата;
  • Давайте примери и търсете разбиране, като предлагате определени примери – както от професионалния, така и от личния ви опит;
  • Ако предвиждате и следващ цикъл, очевидно може да удължите всяка от четирите стъпки, ако това е необходимо;
  • Съгласувайте определена цел на цикъла, определете дълготрайна цел, ако това е подходящо;
  • Насърчавайте самооценката, предлагайте определени примери за обратна връзка; разкривайте неубедителните твърдения;
  • Пристъпете към действие, определете възможните трудности, правете определени стъпки напред и определете срока за изпълнение ;
  • Използвайте целия диапазон от възможности.