Подход на базата на човешките отношения


1Добър ден! Годината е 2016, месецът е април, датата е 12 …
21 век

Уважаем дами и господа, управлението в огромната си част от случаите е управление на хора, а не толкова – както може би изглежда на пръв поглед – на вещи и процеси, а организациите независимо от функционалната им цел, са създадени от и за хора.
Най-търсените качества на пазара на труда към 2020 година ще бъдат: умение и желание за самоусъвършенстване, поставяне на цели и планиране на време, работа в екип, ефективна комуникация и в мултикултурна среда, критично и креативно мислене. Ще се търсят и лидерски качества, висока мотивация, увереност в себе си, любознателност, инициативност, упоритост.“
И за да постигаме това, да направим една реторспекция за управлението на хора и едно от ключовите изследвания в областта, а именно хотрнските излсдвания….
Не знам дали водещите фигури в индустрията от 90-те са си направили някакви конкретни изводи от изучаването на хоторнските изледвания, но преди да започнете да четете за тях, помислете за Сам Уолтън, главата на „Уол-Март Сторс“, за Фред Смит, който създава „Федеръл Експрес Корпорейшън“, за Дейвид Палард, основателят на „Хюлет – Пакард Къмпани“, за всички онези емблеми на миналият век в управлението. ...Служителите на тези ефективни мениджъри казват, че това са хора, на които можеш да се довериш, които са заинтересовани от създаването на приятна работна сред и които са готови да те изслушат. Човешкото достойнство, високата самооценка на хората  и  техните взаимоотношения имат важно значение за ефективния мениджър, който ги отчита при вземането на решения. Тези лидери изпъкват с това, че притежават умения, ценностна система, идели, качества, които другите желаят да притежават о с които да се срещат при работата си в рамките на организациите.
imagesЗа индивидуалната ефективност на хората изследванията започват през далечната 1924 година, когато Националният съвет по изследванията на Националната академия на науките (САЩ) решава да проведе изследване относно въздействието на осветеността на работното място върху индивидуалната ефективност. От 1924 до 1927 г. НСИ изследва тази взаимовръзка в Сисъро, щата Илинойс.Първоначалните експерименти имат неопределен резултат, в работната група се включва група експерти по индустриална психология в Харвартския университет. Хоторнските изследвания си поставят първоначално за цел изследване на връзката между производителността и физическите условия на труд.
Изследванията
Изследванията в Хоторн могат да бъдат разделени на четири фази. Всяка следваща фаза е породена от  опитите на част от изследователите да отговорят на въпросите, породени от предишната. Четирите фази са:
1. Експерименти с цел установяване на въздействието на промените в осветлението върху производителността. Експериментаторите разделят участващите работници на ве отделни групи. Експерименталната група е подложена на промени в интензивността на осветлението. Една друга група , наречена контролна, продължава да работи в условията на постоянна интензивност на осветлението. За свое учудване, експериментаторите установяват, че увеличаването на осветлението при експерименталната група води до повишена производителност и при двете групи. Когато обаче се намали интензивността на осветлението обемът  на готово производство продължава да нараства и при двете групи. Най-накрая осветлението при експерименталната група е намалено до интензивността на лунна светлина – тогава настъпва значително съкращение на производството. Изследователите достигат до извода, че осветлението на работното място оказва слабо въздействие върху производителността на двете групи или въобще не оказва такова.
2. Експеримент с цел установяване на въздействието на промени в часовете на работа и други условия на труд (например в периодите на почивка, в това че се поднасят освежителни напитки), върху производителността (експеримент в помещението за монтаж на релета) – по време на втората фаза на изследванията няколко души се съгласяват доброволно да работят в контролирани условия, изолирани от останалите работници. Предприемат се известни промени в условията на труда ( в температурата, поддържане на работното място в поднасянето на освежителни напитки), които не оказват  голямо въздействие върху производителността. На един следващ етап група от работнички е преместена в изолирана част от отдела за монтаж. Експерименталната група е стимулирана по начин, различен от общо заводския, чрез повишаване на заплащането при увеличаване на производството, което се предоставя на групата като цяло. Е този случай всяка една от работничките започва да произвежда повече от  преди. В общи линии експериментът чрез серия от опити в помещението за монтаж на релета е предназначен да определи въздействието на промените в различни условия на работното място върху груповата производителност. Изследователите достигат до извода, че тези фактори имат малко – или нямат никакво въздействие.
3. Осъществяване на общозаводска програма на интервюиране на работниците за установяване на отношенията и изпитваните от тях чувства – след завършените първи две фази, изследователите решават, че техните опити да отнесат физическите условия на работното място с производителността на дават съществени резултати. Така те достигат до извод,ч е човешкия аспект на работната среда очевидно оказва значително по-голямо въздействие върху производителността, отколкото техническите и физически аспекти на работното място. Изследователите обобщават това въздействие както следва: „Накратко, нарастването на темпа на изготвяне на крайния продукт от жените в опитното помещение за монтаж на релета не би могло да бъде свързано с нито една от промените във физическите им условия на работа, независимо от това дали тази промяна е предизвикана от експеримента или не. То би могло обаче да се свърже с това, за което би могло да се говори единствено като за развитие на една организирана социална група и на нейното особено и ефективно взаимоотношение с надзирателите и“.  – ibid., p. 173
На базата на осъществената широка програма от интервюта изследователите предполагат , че именно работната група като цяло определя размера на производство на индивидуалните и членове, чрез налагане на неофициална норма за това, което би трябвало да представлява справедливата изработка за един работен ден.
4. Определяне и анализ на това, как функционира социалната организация (експериментът в помещението за монтаж на пултове за телефонни централи) – за да проверят постулата, формулиран при завършването на програмата от интервюта, изследователите осъществяват един последен експеримент. Процедура, използвана в тази част на изследванията, е подобна на използваната в под опитното помещение за монтаж на релета, като за разлика от него се състои в това, че за обект на експериментиране са избрани девет работника – мъже, които монтират пултове за телефонни комуникации. Във фокуса на този експеримент се намира ефектът, който би могъл да има една програма за заплащане на труда на парче в съответствие с груповата изработка. Предполага се, че работниците ще потърсят своята собствена икономическа изгода по пътя на максималната си производителност и  че по-бързо работещите ще окажат влияние върху по -бавните и така ще се повиши ефективността на работата на последните. Изследователите откриват, че натискът обаче в действителност е форма на социално поведение. За да бъде приет в работната група работникът трябва да действа в съответствие с груповите норми и да не повдига темпа, като произвежда повече, или по-малко. Групата определя колко да възлиза работата, извършвана за един ден и веднага след като членовете и разберат, че могат да достигнат дадено равнище на производство, те намаляват интензивността на работата си. Този процес е по-отчетлив при по-бързите работници, отколкото при по-бавните. Изследователите стигат до заключение, че работната група фиксира справедлив темп за работа за всеки един от членовете си. Те не откриват взаимовръзка между производителността и интелигентността, майсторството или други някакви умения. Изводът им е, че програмата за стимулиране чрез размера на надниците е с по-малко значение за определянето на размера на изработката на индивидуалния работник, отколкото неговото приемане в групата и сигурността му.
Хортонските изследвания са критикувани от доста учени в областта на поведенческите науки, но те оказват съществено въздействие върху управленската практика и изследванията в тази сфера. Като резултат фокусът на вниманието, намиращ се по-скоро върху длъжността или производствените норми, се премества върху работника.

К.

Подход на база човешките отношения

Реклами

Моделът на управление, който се появи през 90-те години на миналия век


тийм билдингМениджмънта чрез ценности (Value Managment) е вид управление. посветено на мотивацията на хората и на изграждането на умения за работа в екип. Целта е да се повиши резултатността в работата на организацията. Основното послание на управлението на ценности, като професионализъм, щастие, разбиране, съчувствие, има трайни предпоставки за успех. Съществените принципи са основани върху постоянното осъзнаване на ценностите в една организация, измерването им и тяхното контролиране. Когато говорим за ценности, не разбираме само пари, но и любов, истина, приятелство, справедливост – управлението чрез ценности поставя именно споделените организационни ценности в основата на успешността на организацията.
Идеята на концепцията е, че „меките ценности“ (т.е различните от парите) са скрити мотиватори, които заобикалят човека в организацията и върху тях следва да се гради всичко друго. Пример за това са доверието между служителя и мениджъра, откритите комуникации, приятелството между колегите, откритостта на провежданата политика, съпричастността към целите, повишаването на отговорността, възможностите за кариера. От гледна точка на човека „меките ценности“ са грижата, старанието, нежността, радостта, ентусиазмът.
От своя страна организационните ценности са част от организационната култура и те трябва да са споделени и припознати както от върха на пирамидата, така и откъм нейната основа. Всяка една успешна организация дефинира стратегията си за развитие чрез специфични ценности, които важат само за нея, съобразени са с нейните особености. Важно е както за служителите, така и за топмениджмънта да фокусират усилията си върху  установените ценности, да се превърнат те в работещ инструмент за реализиране на организационната/ корпоративната стратегия.
Успехът на това управление може да се определи само в дългосрочен план, защото както стана ясно, „меките ценности“ не могат да се измерят или наблюдават пряко. Постигането на конкурентно предимство в дългосрочен период е критерият за успеха на управлението чрез ценности. А в краткосрочен аспект практически неговите предимства могат да се сведат до подобряване на комуникациите в екипа и на умението за общуване и споделяне на общата мисия и визия на организацията.

Примерна стратегия при реализация на Value Managment
Новаторство, творческа мисъл и работа в екип. – Служителите са основен капитал.
Креативност чрез екипен дух;
Постигане на проесионализъм и развитие чрез постоянни обучения и програми за развитие.
Ангажираност;
Предлагане на качествени услуги.

….

*Само да припомним: през 90-години на 20 век се появява моделът на „мениджмънт чрез ценности“ – Value Managment, който през 2000 г. се приема като Европейски стандарт по Value Managment от Европейската комисия в ролята му на съществен вид управление на организацията.

LIKE
➡ https://www.facebook.com/EventTeamBg/

Трудова етика, вълшебни приказки и мотивация


imagesМакс Вебер изказва през 1904г.идеята, че протестантските ценности, формулирани от последователите на Джон Калвин са помогнали за мотивацията на хората да работят упорито. Протестантската трудова етика, свеждаща се до усърден труд, все още се счита за важен индикатор на способността на дадено общество да постигне нещо.

В „Постигащото общество“ социалпсихологът Дейвид Макклеланд провъзгласява, че постигането е нещо вътрешно присъщо на всяко общество, което има протестантска трудова етика.“ Нашето общество е проекция на ценностите, които са залегнали в нашите приказки за деца.“ Ключът към икономически растеж се търси в дълбоко залегналата потребност да се постигне нещо.

Какво се случва в България? Притежаваме ли (ние българите) ценностите и ориентацията, които са необходими за създаването на мотивирана работна сила, способна да се конкурира с работници от друга националност, като например немците и американците?

Ако обществото не  е мотивирано, то в как в това общество бихме могли да бъдем мотивирани ние ( аз)?

Пример за това може да са и поговорките „за лудо работи, за лудо не стой“, „Работата да се бои от тебе, не ти от нея“.

Може ли да намерим теми свързани с трудовата ни етика, във приказките, които сме чели като деца? Спомняте ли си  например приказката „КОЙТО НЕ РАБОТИ, НЕ ТРЯБВА ДА ЯДЕ“, за Галинка „…Когато вечерята беше готова, свекървата покани всички:

– Хайде сядайте да вечеряме!

Галинка се намести първа. Свекърът взе погачата и я разчупи на три парчета. Едното даде на жена си, другото – на сина си, а третото остави за себе си.

– А на невестата? – обърна се към него свекървата.

– Тя не е гладна. Който не работи, не огладнява.“

Защо след като имаме пословичен фолклор и приказки, които ни учат на труд, мотивацията на обществото липсва? Нали и ние както американците се намираме под въздействието на фолклора, вълшебните приказки и трудовата ориентация на обществото ни, но може би отново трябва да се „опрем“ до фолклора : “ Рибата се вмирисва откъм главата“, или „Мирна главица сбия не я сече“ ….

Икономическият растеж, производителността и подобреното равнище на живот не могат да се повлияят от истории с магии, мързел, нечестност и фокус- бокус. Трудовата етика на дадено общество играе определена роля в мотивационните профили, модели и ориентации на индивидуалните работници. Според специалистите по трудова мотивация – важна роля за нашето ниво на мотивация, играят вълшебните приказки, които сме чели, слушали и запомнили, както и фолклора.

Чудя се обаче, защо в България  е на почит шопската поговорка :

Кога най ми се приработи, засуквам си ръкавите, седам и чекам да ми мине““

LIKE
https://www.facebook.com/EventTeamBg/