Ангажираност ли?


„Организацията всъщност не постига нищо. Плановете също. Теориите за управление нямат голямо значение. Начинанията успяват или се провалят заради ангажираните хора. Само привличайки най-добрите, ще постигнете велики неща.“

Генерал Колин Пауъл

Липсата на агажираност и неспособността да се постигат компромисни решения в екипа, когато става въпрос за ангажираност към планиране или решение и желанието да убедиш останалите да се съгласят с тях…
В контекста на екипната работа ангажираността произтича от две неща: яснота и приемане. Силните екипи вземат ясни и навременни решения и продължават напред с пълно приемане от страна на всеки от членовете на екипа, дори и на онези, които са били против решението. Когато хората не споделят мненията си и не усещат някой да ги изслушва, те се изолират, не са на борда. Не става дума за консенсус, той е най-ужасното нещо. Вярно, ако всички са единодушни по дадена тема и консенсусът се постига бързо и естествено, това е чудесно, но обикновено нещата не стоят така и затова консенсусът се превръща в опит да се угоди на всички. Което пък обикновено означава, че не може да се угоди на никого. Става дума за това, че най-разумните хора нямат нужда да влизат в дискусия, те просто трябва да бъдат изслушани и да знаят, че казаното от тях се обмисля от другите и се взема предвид. И тук изниква въпросът: „Как точно се отразява липсата на ангажираност?“.
Някои екипи буквално се парализират от желанието си да постигнат съгласие и от неспособността си да отидат по-далеч от дебатите. От своя страна силните екипи се гордеят със способността си да се обединяват зад решенията и да се ангажират с ясен курс на действие, дори когато няма пълна увереност, че решението е правилно. Това е така, защото те разбират старата военна аксиома, че каквото и да било решение е по-добро от липсата на решение. Освен това разбират, че е по-добре да вземат смело решение и да сбъркат, а след това да променят курс си с не по-малка слабост, отколкото да бъбрят безсмислено. Ако сравним това с поведението на дисфункционалните екипи, които се опитват да разпределят залозите си така, че да не загубят и отлагат важни решения, докато не получат достатъчно данни, за да са сигурни, че именно тези ще са правилните. Колкото и благоразумно да изглежда това, то е опасно заради парализата и липсата на увереност, които се подхранват в екипа.
Важно е да не се забравя, че конфликтът стои в основата на готовността за ангажиране, без да се разполага с пълна информация. В много случаи екипите в действителност разполагат с необходимата им информация, но тя е скрита в главите им и трябва да бъде извлечена чрез искрени спорове. Само когато всички изложат открито мненията и идеите си, екипът е в състояние уверено да се ангажира с решение, след като знае, че за достигането до него има принос цялата група.
Независимо дали причината е нуждата от консенсус, или потребност от увереност, важно е да се разбере, че една от най-тежките последици за един ръководен екип, който не се ангажира с ясни решения, е нерешимият раздор по-дълбоко в организацията. Тази слабост, повече от всяка друга, поражда като хвърлен камък опасни вълни, които въздействат върху подчинените. Когато един ръководен екип не успее да ангажира с решеното всички свои членове, дори различията между тях да са относително малки, преките подчинени на тези членове на екипа неизменно ще се сблъскат, докато се опитват да изпълняват нареждания, които не са ясно свързани с тези на колегите им от други отдели. И като вълните, които тръгват от хвърления камък, дребните разногласия между ръководителите високо в йерархията се превръщат в сериозни противоречия, когато стигнат служителите на по-ниските нива.
ДА ОБОБЩЯ
Екип, в който има ангажираност:
* създава яснота относно решенията и приоритетите;
* сплотява целия екип около общите цели;
* спомага членовете му да се учат от грешките:
* възползват се от възможностите, изпреварвайки конкурентите;
* върви напред без колебания;
* променя курса без колебания и угризения.

„Непрекъснато се вглеждайте под повърхността. Не се пазете от това, (просто) защото може да не харесате това, което ще видите.“

Поздрави,

К.

Обучавайте се с нас

Реклами

За конфликтите, с любов


За да виреят добре, всички отлични взаимоотношения, онези, които издържат проверката на времето, изискват продуктивен конфликт. Това важи за брака, майчинството, бащинството, приятелството и определено – за бизнеса.
За съжаление конфликтът се смята за забранено нещо в много ситуации, особено в работата. И колкото по-високо се изкачвате по управленската стълбица, толкова повече срещате хора, влагащи много време и енергия в опити да избягнат онези разгорещени дебати, които са характерни за всеки добър екип.
Важно е продуктивният конфликт на идеи да се отличава от деструктивното боричкане и междуличностни дрязги. Идеологическият конфликт се ограничава до сблъсък на концепции и идеи и избягва персонални злобни атаки. Възможно е обаче той да притежава много от същите външни черти на междуличностния конфликт – стрес, емоции и разочарования, – ето защо външният наблюдател може лесно да го вземе за непродуктивен раздор. Но екипите, които се впускат в продуктивни конфликти, знаят, че единствената им цел е да намерят най-доброто решение в най-кратък срок. Те обсъждат и решават проблемите по-бързо и по-цялостно от другите, като накрая на разгорещените дебати не изпитват горчивина и неприязън, а ентусиазъм и готовност да се заемат със следващия важен проблем.
Иронията е там, че екипите, които избягват конфликтите на идеи, често го правят, за де не наранят личните чувства на членовете си, а в крайна сметка точно така се насърчава опасното напрежение. Когато не дебатират открито и не изразяват несъгласията си относно важни идеи, членовете на екипа често прибягват до персонални атаки, които са далеч по-неприятни и по-вредни и от най-разгорещените спорове по същество.
Ирония на съдбата е и фактът, че много хора избягват конфликтите в името на ефикасността, а всъщност здравословните конфликти пестят време. Грешно е внушението, че екипите губят енергия в спорове, онези, които избягват конфликтите всъщност са обречени да се връщат отново и отново към проблемите, без да намерят решение за тях. Често членовете биват призовавани да снемат даден въпрос от дневния ред, което е евфемизъм за избягване на важна тема, само за да бъде повдигната тя отново на следващото заседание. Ако не се доверяваме един другиму, не влизаме в открит, конструктивен сблъсък на идеи. И продължаваме да поддържаме чувство на изкуствена хармония. Хармонията е добра сама по себе си, ако е резултат от решаването на проблеми и преминаването през конфликти. Но ако е последица само на това, че хората премълчават мненията си и честната загриженост, тогава е нещо лошо. Аз винаги бих разменила тази фалшива хармония за желание на екипа да спори ефективно по даден проблем, след което да се оттегли с невинни жертви.

Една съвременна история ;)


Искаме да започнем дискусия за разбирането на същността на конфликта, като се обърнем към една съвременна поучителна история за управлението. Тя ни води към тъмните страни на конфликта, в които на всички ни се налага да прекарваме известно време. Парадоксът Пловдив, ни уверява, че неспособността ни да управляваме съгласието е много вероятно да бъде фатална за способността ни да управляваме конфликтите. Между другото, тази история може много лесно да бъде разказана за всяко едно семейство от гр. Х, което взима влака, за да отиде да обядва в гр. У.
И така, в един горещ и прашен следобед в малко градче в родопите, когато семейството се е събрало вкъщи, тъстът казва: “Хайде да вземем колата и да отидем да вечеряме в Пловдив.” Иван не харесва идеята да шофира повече от сто километра в стария седан без климатик, когато навън температурата е доста над 30 градуса. Когато съпругата му приглася, че тя също би искала да отиде, той решава да се съгласи. В безсилен опит да предотврати едно лошо решение той подхвърля: “Надявам се майка ти да иска да отиде”. “Разбира се, че искам”, отговаря тъщата. И така, те поемат към Пловдив. Четири часа по-късно, след ужасна вечеря, те се връщат в къщи прегрели, уморени и прашни. Всички се настаняват около кухненската маса и след продължително мълчание Иван казва: “Беше страхотно пътуване, нали?” Коментарът му е посрещнат с мъртво мълчание. Тъщата на Иван признава, че не й е харесало. В същност тя поначало не искала да ходи. Съгласила се, само защото се почувствала принудена. Иван не може да повярва на ушите си. Той самият не искал да ходи, но искал да достави удоволствие на тъста и тъщата. След това се обажда съпругата на Иван, “А аз се съгласих, единствено защото исках да бъде приятно на теб и родителите ми”. Накрая се обажда баща й, “По дяволите, никога не съм искал да ходя в Пловдив. Просто си помислих, че ви е скучно.”
Хората, организациите и групите често предприемат действия в противоречие с това, което наистина искат и по този начин унищожават целта, която се надяват да постигнат. Те се страхуват от риска да има несъгласие и увеличават възможността за по-голям конфликт по-късно. Колко пъти, сте поемали “пътя към Пловдив”, нямайки възможност да бъдете искрени относно своите мисли и чувства? Понякога конфликтите се крият зад неспособността ни да управляваме несъгласията. И тогава се качваме на влака за Х или на парахода за У.
Нека не забравяме, че “различията раждат въпроси, а въпросите раждат истината.” Можем да го перифразираме и по друг начин: “Въпросите могат да доведат до разкриване на различия в мненията и може би само истината ще ви освободи”.